Този сайт използва бисквитки (cookies). Ако желаете можете да научите повече тук. Разбрах

CFO Статии

Пресечни точки в работата на CFO и CIO в прехода към цифровия бизнес

Повече популярност за професията на финансовия директор и на добрите практики, които подкрепят развитието на бизнеса в България – това е мисията, зад която за трета поредна година застава конкурсът за финансов директор на годината CFO of the Year, организиран от консултантската компания EY (Ърнст и Янг) и списание Forbes. В поредица от интервюта с победители от предишните издания на конкурса ще обсъдим предизвикателствата пред финансовите директори в наши дни.

11 май 2016, 1995 прочитания

Partnering for Performance е поредица от изследвания на консултантската компания EY, които разглеждат взаимоотношенията между главния финансов директор и неговите колеги от висшето ръководство – директор Човешки ресурси, директор Маркетинг и директор ИТ. В изследването за връзката между директор Информационни технологии и финансовия директор на компанията от България участва Николай Андреев, главен финансов директор на Нова Броудкастинг груп и победител в конкурса на EY за финансов директор на годината CFO of the Year 2014. Кибер сигурността, анализът на големи обеми данни, стратегията за управление на информацията и преходът към цифровизация – точно в тези области работата на финансиста намира пресечна точка с тази на специалиста по ИТ, казва Андреев в интервюто, което публикуваме с любезното съгласие на EY.

Николай Андреев, главен финансов директор на Нова Броудкастинг груп

Николай Андреев, главен финансов директор на Нова Броудкастинг груп


Г-н Андреев, разкажете ни каква е вашата роля и какви са взаимоотношенията ви с ИТ директора в Nova? 
Ще започна първо представяне на нашата компания, след което ще се концентрирам върху моите взаимоотношения с ИТ колегите. Нова Броудкастинг Груп, е най-голямата медийна компания в България. Дейността ни е съсредоточена в две основни области. Първата е телевизионното излъчване, а втората е дигиталната област. Ние управляваме редица интернет активи, платформи за споделяне, услуги по електронна поща и други. Ние сме собственост на шведската медийна компания Modern Times Group, която се котира на Стокхолмската фондова борса. Компанията е един от най-големите ТВ играчи на пазара, които извършват безплатни телевизионни и платени операции в Скандинавия, Източна Европа, Африка, Русия и малка част от Съединените щати. От гледна точка на организационна структура, това е местна операция, тъй като телевизията има много ограничен трансграничен опит и експозиция за разлика от повечето бизнеси, които са доста глобални. В местната организация аз съм главен финансов директор на компанията. Директор „Човешки ресурси“, директор „Технологии“, който отговаря за дейностите по ТВ излъчването, и мениджър ИТ, се отчитат пред мен. 
Според нашите проучвания, ИТ ръководител, който е на подчинение на CFO, е модел, възприет от 75% от анкетираните компании. Какви са предимствата на този модел спрямо модела, при който CIO се отчита директно пред CEO?
Радвам се, че и други организации следват възприетия от нас модел. И в другите организации, в които съм работил в миналото, естеството на взаимоотношението беше такова. Това произтича от факта, че обикновено в организациите CFO са собствениците на ключовите информационни системи, които предоставят цялата аналитична информация и оказват подкрепа на организацията, за да й помогнат да работи и да се развива. Наличието на йерархична линия на подчиненост между CFO и CIO позволява по-гладкото, по-доброто и по-бързото въвеждане, подпомагане и развитие на нашите системи. Също така, много важен е и фактът, че най-големите потребители или собствениците на системите обикновено са тези, които най-добре ги разбират, и те могат да работят добре с хората от ИТ екипа -  без да разполагат със специфични познания за системите, те имат базови ИТ познания. Така те си взаимодействат доста добре, за да постигнат най-добрия резултат от гледна точка на начин, по който системите се проектират, какви системи се използват в организацията, и как те се подпомагат и развиват.

 
Едно от оплакванията на ИТ директорите е, че CFO не разбират езика на ИТ и начина по който технологиите влияят на бизнеса.  В работата ви на вашата позиция през последните години, придобихте ли повече познания и чувствате ли се по-добре подготвен по ИТ въпроси на фона на нововъведения от типа на Big data и облачни изчисления?
Да, трябва да призная, че научих много неща. Неотдавна започнахме, и вече приключихме, пълната миграция на нашите офис приложения и електронна поща, като изпратихме всичко в облака на Microsoft. Това беше едно доста мащабно упражнение, основно осъществено от нашия мениджър ИТ и от ИТ функцията, без кой знае какво участие от моя страна. За да може процесът да бъде планиран и проведен по правилния начин обаче, аз трябваше да навляза в по-голяма дълбочина, отколкото нормалният потребител или лице в организацията би навлязло, за да разбера какви са ползите и защо трябва да направим това. Въпреки че аз не отговарях за ИТ, а моята задача беше единствено да одобря инвестицията или изпълнението на проекта, отново, аз трябваше да навляза по-дълбоко, за да разбера какви биха били разходите и ползите от един такъв проект.
С две думи, да, аз научих много за ИТ инфраструктурите. Това, което винаги е от ключово значение за една организация, е че под CFO трябва да разполагате с професионалисти с много голям опит, които да могат да разберат, разработят, изучат и обяснят потребностите от промени, нови системи или миграция, и да си осигурят подкрепата на CFO за това, което трябва да се осъществи. 

CFO трябва да изучи част от техническия език. Ако трябва да се прехвърлим към ИТ функцията, подобри ли се начинът, по който се говори за ИТ от гледна точка на икономически резултат и влияние върху бизнеса?  Срещате ли все още много ИТ хора, които говорят за възможностите на технологиите, но не винаги могат да обобщят пред тъководството какъв би бил икономическият ефект от тях? Успяват ли ИТ специалистите да подобрят комуникацията си с висшето ръководство?
Да, подобряват я. Най-малкото това е моят личен опит, но според мен, те все още имат по-скоро технологичен поглед върху приложенията или системите. Понякога изпитват трудности да представят пред изпълнителните членове на ръководството или пред управителния съвет системите и нуждата от подобрение на дадена система. Малко им липсва икономическата гледна точка, когато говорят за системите, инфраструктурата и ИТ поддръжката в организацията. Това се променя. Има развитие, но все още не е достигнато правилното ниво. В нашата организация ние искаме ИТ хората да се чувстват удобно при взаимодействието си с останалите колеги от изпълнителния управленски екип.

 
Според нас има 4 области, в които CFO и ИТ мениджърите си сътрудничат. Първата е кибер сигурността, втората е как аналитичните данни могат да добавят стойност, третата е стратегията за управление на информацията и как може да се осъществява управление, базирано на данните и информацията, и на четвърто място е преходът на бизнеса към един дигитален свят. Дали някоя от тези области е от особен интерес за вас и Nova?
Можем да се съсредоточим върху дигиталната трансформация, тъй като това е област, която е много важна за нас. Това е една от ключовите стратегии за повечето традиционни ТВ оператори, чиито амбиции са да навлизат все по-дълбоко в дигиталния свят и да се превърнат в дигитален медиен играч, като естествена следваща стъпка в развитието на организацията. По-специално в Западна Европа и в САЩ, потреблението на линейна телевизия бележи рязък спад през последните 2 години. На практика, то се прехвърля към цифровата телевизия, поради което повечето телевизионни оператори също възнамеряват да се прехвърлят към тази област и да изградят дигитално „рамо“ за своя бизнес. Това е свързано преди всичко с факта, че съдържанието, което телевизионните оператори произвеждат, може да бъде използвано както в линейната телевизия, така и за услуги „по заявка“ и цифрово гледане. Това е нашето стратегическо виждане и ние трябва да се движим в тази посока. Вероятно това е малко встрани от гледната точка, която вие искате да дискутираме, тъй на практика това не е точно дигитална трансформация на дейността на компанията, но като придвижваме нашите основни бизнес дейности или като разширяваме нашите основни бизнес дейности ние се превръщаме от конвенционални ТВ оператори в медийна компания на 21 век. 
 

Трябва да разполагате с професионалисти с много голям опит, които да могат да разберат, разработят, изучат и обяснят потребностите от промени, нови системи или миграция, и да си осигурят подкрепата на CFO за това, което трябва да се осъществи

Какви са вашите дигитални амбиции. Превръщайки се в оператор от 21 век, колко далеч сте стигнали в това пътуване?

Всъщност доста сме напреднали в това пътуване. Преди осемнадесет месеца решихме, че вместо да започваме от нулата и да го правим изцяло с наши собствени ресурси, по-добре ще бъде да придобием лидера на дигиталния пазар в страната. Понастоящем, нашият дигитален портфейл от активи включва най-големите портали за новини в страната. Разполагаме с три уебсайта, които се допълват един друг, създавайки най-големият портал за новини в страната. Имаме местна платформа за видео-споделяне, която е подобна на това, което YouTube предлага на потребителите. Имаме най-големият местен домейн с три имейла с безплатен достъп, които съдържат повече от 3,5 милиона акаунта. Понастоящем разработваме още индивидуални портали, услуги по осигуряване на достъп до записи на вече излъчени телевизионни предавания, услуги „по заявка“, и планираме, в някакъв момент, да предприемем следващата стъпка и да стартираме услуга, подобна на тази, предлагана от Netflix в САЩ и Западна Европа, видео услуга, базирана на абонамент. Това е точката, до която сме достигнали, и наистина разполагаме с най-мощните дигитални активи в страната, с много стабилен обхват сред интернет популацията. Използваме много интензивно синергията между бизнеса по телевизионно разпространение и дигиталния бизнес.

 
Предвид тези високи дигитални амбиции, кой е ангажиран със стратегията? Какво е взаимодействието между вас и CEO? Кой отговаря за управлението и развитието на тази стратегия?
Нещата се развиват в две посоки. Едната посока е стратегическото управление, което се осъществява от нашата компания-майка, която е наистина крупен играч в Скандинавския бизнес и бърза в предусещането на промените в поведението на нашите зрители. Те са по-напреднали в дейността спрямо Източна Европа от гледна точка на предприемането на стратегически действия за развитие в нови области на бизнеса. Втората посока се задава от местния управленски екип, където провеждаме дискусии с участието на мен самия, нашия CEO, ръководителя на маркетинг и връзки с обществеността. Разполагаме с основен екип от трима или четирима души в изпълнителския управленски екип, които също работят по нашата стратегия. Върху най-общата посока, която се задава от нашата компания-майка, ние надграждаме всички детайли и определяме кой би бил най-добрият начин за реализиране на значителен напредък. 

 
Разпространено е мнението, че да се измери възвръщаемостта от дигиталната инвестиция е трудно и понякога просто трябва да се инвестира по интуиция. Доколко вие самият приложихте научен подход към проекта за разширяване на дигиталния портфейл на Nova? 
Наистина обосновката на един дигитален бизнес проект, изисква до известна степен усет, за съжаление. Това произтича основно от факта, че никой все още не е измислил стандартен модел за парично оценяване на дигиталните активи. Големите, средните и малките играчи, всеки един от тях, всеки ден, експериментира с нови начини за тяхното парично оценяване. Някои от тези начини са успешни, други не, но ясна рецепта все още липсва. Ако направя сравнение с телевизията, ние разполагаме с два модела за парично остойностяване. Единият модел е когато продаваш телевизия срещу абонамент, а вторият модел е когато генерираш приходи от реклама. В дигиталния свят нещата не стоят точно по този начин и именно това е трудната част при обосновката на бизнес проекта. Да се опитаме реално да оценим правилно потенциала за генериране на приходи и различните парични изражения, които можем да използваме, за да постигнем максималната възвръщаемост от това.

 
Само бъдещето ще докаже колко точни сме били първоначално в бизнес проекта. Вече измина година и половина след придобиването, и това, което сме постигнали, не се различава много от това, което прогнозирахме. Малко на шега, но е важно да се каже, че осемнадесет месеца след като приключихме с придобиването, ние все още вярваме, че сме взели правилното решение. Виждаме все повече възможности за синергия с телевизията, а не само от гледна точка на споделяне на съдържание и използване на съдържанието навсякъде, но също така и от гледна точка на начина, по който работим и преговаряме с нашите клиенти. Нашите клиенти също прехвърлят по-голямата част от медийните си бюджети в дигиталната сфера. Най-общо казано, ние сме тук, на пазара, за да им предложим сет-топ бокс модул, който работи доста добре.

До 13 май 2016 г. можете да номинирате своите финансови директори или те сами да подадат своята кандидатура за участие в конкурса CFO на годината 2016. Информация за конкурса, процеса на кандидатстване и необходимите документи може да намерите тук . 

Четете още: 

Извличането на значимата за бизнеса информация е предизвикателство - интервю с Рената Лакова, финансов и ИТ директор на Бер-Хелла Термоконтрол ЕООД

© Ай Си Ти Медиа ЕООД 1997 - 2018 | Реклама | За нас
Действителни собственици на настоящото издание са Иво Георгиев Прокопиев и Теодор Иванов Захов