Този сайт използва бисквитки (cookies). Ако желаете можете да научите повече тук. Разбрах

CFO Статии

Внимание! Неефективен бюджет!

Потребността да се проследява доколко успешно са постигнати планираните стратегически цели определя обемът и съдържанието на бюджетните данни

15 декември 2010, 4742 прочитания

Бюджетирането в много случаи се превръща в елемент на бюрокрацията, спъващ развитието на компанията. В същото време планирането и изпълнението на бюджета е жизнено необходимо. В тази статия ще разгледаме как могат да бъдат избегнати някои стандартни грешки, които силно снижават ефективността на този процес.

Един консултант с дългогодишна практика ни разказа следния случай. Той разработвал система за бюджетиране за една крупна компания, развиваща своята дейност в областта на управлението на недвижими имоти. Компанията работела в много направления (от посредничество при покупки и продажби до осъществяване на крупни строителни проекти) и съответно имала система за управление на финансите на няколко нива: централизирана финансова дирекция, финансови подразделения в различните направления и т.н. Когато, консултантът се запознал със съществуващата система за бюджетиране, на пръв поглед всичко изглеждало по правилата – установени процедури за попълване на формулярите за бюджета, взаимодействие на отделите при подготовка на бюджета и т.н. Но когато станало дума за процедурите за корекция на бюджета, оказало се, че такива няма, въпреки че още от февруари (бюджетната година започва през януари) разликите между планираните и фактическите показатели били значителни. Така компанията си живеела с убеждението, че има бюджет, но всъщност без ни най-малко да го използва за целите на управлението.
За опитният консултант не било трудно да открие проблема – процесът на бюджетиране бил толкова тежък и изисквал такива огромни усилия, че компанията не можела да го провежда повече от веднъж в годината.  

 

budget-down

 
Само месец по-късно, същият консултант попаднал на противоположен случай. В друга компания, процесът на бюджетиране се свеждал до това, към средата на месеца (около 12-то число) да представят на изпълнителния директор план за плащанията през текущия месец, който той следвало да утвърди. Разбира се, от това нямало никаква практическа полза, тъй като 80% от плащанията били вече осъществени, но директорът – идеолог на описания подход, много се гордеел със своето творение и го наричал уважително “бюджетиране”.

Какъв е правилният подход?
Проблемите във връзка с бюджетирането са концентрирани най-вече в етапите на утвърждаване и съгласуване на бюджета.
Да предположим, че отделът по продажби е предал за съгласуване бюджет с показател $20 млн. годишен оборот. За текущата година обаче се очаква оборот от $18 млн. Как да отговорим? Да утвърдим ли такъв бюджет или да го върнем за поправка?
Нека усложним задачата още малко. За текущата година маржа на печалба е 8%, а за планираната – 7,5%. Да утвърдим ли този бюджет?
На подобни въпроси не може да отговорим, ако не познаваме стратегията на компанията. А стратегията може да бъде всякаква, но такава трябва да има. В същото време, най-често срещаната грешка при бюджетирането е независимост на бюджета от стратегията.

Как да вземаме решения при утвърждаване на бюджета?
През последните няколко години стана доста популярно понятието “пътна карта”. Не трябва да се забравя, че бюджетът е част от “пътната карта” за реализация на всяка стратегия. Бюджетирането помага да се опише пътят за постигане на стратегическите цели в термините на финансовото състояние на компанията – т.е. да се вземат предвид състоянието на нейните активи и задължения, приходи, разходи и парични потоци. Трябва да си зададем въпроса, как виждаме компанията след 3 месеца, след половин година, след година и т.н.? На базата на тази визия следва да определим, целеви стойности за приходи и разходи и да ги детайлизираме до необходимото ниво.

Аксиома на бюджетирането
Именно потребността да се проследява доколко успешно са постигнати планираните стратегически цели определя обемът и съдържанието на бюджетните данни. Безусловно, ако за да оценим резултата от изпълнението на стратегията е необходимо да знаем, колко хартия за принтерите е закупена, каква и от кой доставчик – тези данни трябва да фигурират в системата за бюджетиране, ако не – не си струва да я претоварваме с излишни данни.  
Връзката със стратегията е основният принцип (т.нар. аксиома на бюджетирането), който определя нашите следващи стъпки в процеса на бюджетиране. Ако нарушаваме тази аксиома, т.е. ако приемем, че връзката със стратегията не е задължителна, ще получим съвсем различен инструмент - например, в средство да блокираме харченето на всяка стотинка и да задушаваме всяка инициатива, като се оправдаваме с бюджета.  

Как да свържем бюджета със стратегията?
Отговорът е – чрез система от ключови показатели за дейността, формирани на базата на стратегията и предоставляващи числови измерители за постигнатите резултати. Каква система от показатели ще изберете – дали обичайните финансови показатели, дали модната днес система Balanced Scorecard или някаква друга – това е отделен въпрос. Но такъв избор трябва да бъде направен.
При това, връзката със стратегията трябва да бъде осигурена и в двете посоки – от стратегията към бюджета и от бюджета към стратегията. Отчетът за изпълнението на бюджета показва дали компанията има или няма успех в изпълнението на своята стратегия.  

Бюджетът като вътрешен договор
От една страна, наказанията за неизпълнение на бюджета са вредни, особено когато системата за бюджетиране е тромава и неефективна. Но ако тя е базирана на споменатата аксиома и бюджетът е обвързан със стратегията, тогава безусловно, изпълнението на бюджета трябва да се контролира и системата за мотивация на различните отдели трябва да отчита степента на изпълнение на бюджета.
Мениджмънтът на компанията – това е един екип, в който всички са свързани и всеки отговаря за изпълнението на своята роля. Ако ръководителят на определено звено не носи материална отговорност за неизпълнението на своя бюджет, системата за бюджетиране рухва. Компанията не е място, където (както казва Оруел) “всички са равни, но някои повече от другите”.
Неумението да се формулират целите и авторитарния стил на управление са двете основни причини зад всяка история на неуспеха, а проблемите при бюджетирането са само част от тази диагноза, считат експертите. Накратко, бюджетът трябва да се разглежда като корпоративен договор. При това следва да отбележим, че този договор трябва да бъде пълен – т.е. освен целеви показатели, той трябва да определя и правила за разпределение на ресурсите, които в нормално развиващ се бизнес все не достигат, както и правила определящи как ще се оценява дейността на подразделенията и как ще се мотивира персонала.

Пълзящият бюджет
Основна характеристика на настоящата бизнес среда са динамичните промени. Съответно, никой не може да гарантира, че стратегията на компанията няма да се променя дълго време, както и никой не може да гарантира, че няма да се наложи бюджетът да бъде модифициран.  
Фактически, от гледна точка на изразходвани време и усилия, корекциите в бюджета, малко се отличават от самата му подготовка. Тогава защо да разграничаваме тези две понятия?  

 

Предимства на пълзящият бюджет

1. Хоризонтът на планиране не намалява с приближаване на края на финансовата година

2. Бюджетът регулярно се обновява и адаптира към пазарната ситуация

3. Повишава се точността на планиране

4. Честото обновяване на бюджета съкращава усилията и времето за неговата подготовка

5. Внедряването на подхода може да започне по всяко време

Да предположим, че компанията е определила като бюджетен период една година – т.е. планира с една година напред. Изминават 3 месеца. Можем ли да кажем, че компанията има план за една година напред? Разбира се, че не. А след половин година, хоризонтът на планиране ще е сведен до 6 месеца. И така, налице е девалвация на ценността на бюджета, особено ако се отчитат и натрупаните разминавания между първоначалния му вариант и фактическите данни.
Придвижвайки се напред по скалата на времето, през октомври планираният преди бюджет не интересува никого. Времето до началото на следващия бюджетен период е малко, няма смисъл да хабим сили за корекции. Така или иначе, скоро ще има нов бюджет, а да изпълним сегашния “с магическа пръчка” не е възможно – прекалено много разлики са натрупани. Така компанията доброволно е съкратила наполовина ефективността на своя процес на планиране.
Описанието по-горе се отнася за традиционния процес на бюджетиране с фиксиран бюджетен период. Вместо него експертите препоръчват т.нар. “пълзящ бюджет”, който според тях е по-ефективен.
Нека бюджетният перид остане, както в предишния пример - 1 година, но  компанията го обновява регулярно – например на 3 месеца, като при всяко обновяване добавяме план за следващите 3 месеца, в замяна на изминалите.
В същото време, преходът към “пълзящ бюджет” ни дава възможност да изменяме бюджетната система, като я адаптираме към променящата се пазарна ситуация по всяко време, без да чакаме края на годината или някаква друга “забележителна” дата. Така запазваме и продължителността на хоризонта на планиране.
Освен всичко казано до тук, традиционният подход към бюджетирането изисква доста усилия - при “пълзящият бюджет” усилията са много по-малки.
Съгласно проучване на организацията CFO Europe, компаниите, които прилагат добрите практики в бюджетирането подготвят годишния си бюджет за 30 дни, а останалите за 90. И не стига, че сроковете на аутсайдерите са 3 пъти по-големи от тези на отличниците, ами съотношението на изразходваните средства е 8:1. Имайте предвид тези данни, когато подготвяте вашия бюджет.

Статията е подготвена на базата на материали на консултантската компания Strategy Foresight

© Ай Си Ти Медиа ЕООД 1997 - 2018 | Реклама | За нас
Действителни собственици на настоящото издание са Иво Георгиев Прокопиев и Теодор Иванов Захов