“ози сайт използва бисквитки (cookies). јко желаете можете да научите повече тук. –азбрах

CFO —татии

»зграждане на системата за бюджетиране според философи€та KaiZen

5S e един от стълбовете на концепци€та KaiZen. “ова е философи€та на успешното, пестеливо производство. ћожем да приложим тази концепци€ при вс€ка дейност, включително и в процеса на управление на бюджета

12 ноември 2010, 6605 прочитани€

японските думи Kai и Zen могат да бъдат преведени в смисъл ”училище на мъдростта” или ”пром€на към добро”.  ато философи€ KaiZen се противопостав€ на разпространената максима – „ако нещо работи, не го поправ€й!”. Ќапротив - според „училището на мъдростта”- винаги има възможност за оптимизиране на процесите.
—игурно сте чували за системата 5S – един от стълбовете на концепци€та KaiZen. Ќакратко, това е система за рационализаци€ на работното м€сто. Ќо (както във вс€ка €понска концепци€) по-важна е същността, а не това, което е на повърхността. 5S не е инструкци€, как да поддържаме ред на работното м€сто. “ова е ц€ла философи€, как да постигнем съвършенство в съвместната работа, придържайки се към прости решени€ и внимание към детайлите. ѕетте правила, на които ще се спрем могат да бъдат полезни при вс€ка дейност, но тук ще илюстрираме как могат да бъдат използвани при управлението на бюджета.
» така, 5S е философи€ на успешното, пестеливо производство. ¬ контекста на нашата тема под производство ще разбираме процеса на управление на бюджета. ѕри това, не става дума за създаването на бюджета във вид на таблици и документи, а за цели€ процес, който включва: контрол на изпълнението и спазването на определени параметри, получаване на фактически данни, сравн€ването им с планираните, анализ на отклонени€та, корекции и т.н.
 онцепци€та 5S предполага максимално въвличане на всички ангажирани с дадени€ процес. Ќо бюджетирането е управленски процес, което което ограничава кръга на участващите в него общо взето до топ мениджмънта. ћоже ли да се разшири този кръг и до колко?  
¬ идеални€ случай всеки мениджър, вземащ решени€, които вли€€т на паричните потоци следва да бъде въвлечен в процеса на бюджетиране. » то не само на етапа на подготовка на бюджета, а на всички етапи.  акто имаме предвид това, как да интерпретираме 5S в процеса на бюджетното управление?

KaiZen


1. (Seiri): «—ортиране» — €сно разделение на нещата на нужни и ненужни и елиминиране на последните.
«а управлението на бюджетa това означава, че елементи на модела са само тези структурни едици, които работ€т. ѕроцесите не могат да бъдат хипотетични – те са винаги реални. Ќе тр€бва да се създават “резервни” центрове за финансова отговорност, не тр€бва да се предвиждат процеси, които не е €сно дали ще бъдат налице или не.  
ќсновни€т принцип е: “всичко ненужно се отстран€ва”. Ќо също така, основно изискване към системата, по ко€то ще управл€вате бюджета е да има възможност за бързо добав€не на необходими елементи и бързо отстран€ване на ненужни.
ќсвен необходимо и ненужно, има още една категори€ – неизползвано. “ова е нещо което би могло да се ползва, но за момента н€ма такава потребност и същевременно нещо, което не би могло да се добави лесно, когато потр€бва. Ќапример, в тази рол€ може да бъде механизмът за изчисление на цената за доставка на вс€ка конкретна партида продукци€. ¬ъзможно е в момента, заради общото състо€ние на управлението в компани€та да н€ма възможност да се след€т тези цени и за т€х да се изчисл€ват средни стойности. ясно е обаче, че това е временно решение и в системата тр€бва да бъде вграден елемент, осигур€ващ пресм€тането на точни цени.   
 ак да различите ненужно от неизползвано?
«адайте си въпроса: “ ога и при какви услови€ ще се ползва това?”.
Ќапример, ако искаме да имаме възможност освен фиксирани да се пресм€тат и обменни валутни курсове следва да предвидим корекции в системата. Ќе е излишно да си спомним, че в определени моменти е било важно да разполагаме и с двете опции. Ќо да предполагаме, че пак ще бъде така е само хипотеза. «атова, по-добре да отстраним този механизъм. ƒори ако в бъдеще той ни потр€бва, ситуаци€та най-веро€тно ще е различна и така или иначе ще е необходимо механизмът да се модифицира.    

2. (Seiton): «—пазване на ред» - организаци€ на съхранението на необходимите вещи, ко€то позвол€ва да ги намираме и използваме бързо и лесно.
—лед като сте изхвърлили ненужните елементи, време е да приведете в ред останалите. јко ползвате Microsoft Excel, тр€бва да въведете систематичност дори в имената на файловете и в м€стото на т€хното съхранение. ѕотребителите на системата за управление тр€бва да имат възможност бързо да получават достъп до процеса. “ова което помага да се спазва определен ред е еднотипността.
≈днотипността на процедури, процеси и механизми за контрол позвол€ва на потребител€ интуитивно да разбира вс€ка нова процедура и нейното прилагане. «атова всички елементи тр€бва да бъдат не само прости, но и унифицирани.
Ќапример, ако вече се е формирал навикът в плановете и отчетите да се отраз€ва първо количество, а после цена, това тр€бва да се приеме като правило и да се следва във всички случаи.
Ќе тр€бва да се забрав€ и сигурността. ¬сичко тр€бва да се намира на удобно, но сигурно м€сто.
Ќапример, всички файлове тр€бва да се съхран€ват на сървъра, а не на работните станции, но всеки тр€бва да има достъп само до сво€та информаци€. —истемата тр€бва да дава възможност данните да се въвеждат там, където е предвидено и да не дава възможност за неоторизирани промени.
ѕринципът е: “да бъде лесно да вземеш, използваш и върнеш на м€сто”. ясно е какво означава това при работа с материални обекти. Ќека илюстрираме какво предполага този принцип що се отнас€ до управленски процеси.
Ќапример, мениджърът иска да следи изпълнението на бюджетни€ план. “ова означава:
- необходими€т за целта отчет тр€бва да бъде получен бързо и навреме;
- отчетът тр€бва да е разбираем и в него да н€ма нищо излишно;
- ако са необходими промени, това се прави бързо и еднозначно и веднага се отраз€ва в системата.


Ќай-кратки€т път от точка ј до точка Ѕ е по права лини€. јко вс€ко действие изисква съгласуване и утвърждаване, това е вече зиг-заг. ¬секи контрол може да се опише с алгоритъм. јко това е регул€рно действие, то може да се автоматизира или заложи в системата. ¬ъвеждането на ред означава да бъдат откривани зигзагообразни маршрути и те да се изправ€т.

3. (Seiso): «—пазване на чистота» - поддържане на чистотата на работното м€сто.
ƒа се поддържа чистота – това означава от елементите на системата за се отстран€ва информационни€ “боклук”.  огато създавате модел на бюджета, в хода на работата се ползват спомагателни структури – таблици, отчети, варианти на форми, версии на бюджети и т.н.  огато приключите работата по документа, тр€бва да се върнете по веригата на сво€та работа и да отстраните всичко, което не се използва. јко н€кой ви каже “това не пречи, нека си стои”, отговорете му така: “ако това не се ползва и н€ма процес, в който тр€бва да се използва, значи е боклук”.
јко даден елемент на системата е сложен за възприемане и контрол, много веро€тно е той да се нуждае от почистване.
Ќе забрав€йте, че при вс€ка работа се генерират отпадъци. «атова след вс€ка пром€на, следва да се почисти.
јко в организаци€та със системата за бюджетиране се занимават външни внедрители или консултанти, това не отмен€ вашите ангажименти. ¬ н€кои случаи те генерират дори повече “информационен боклук”, предполагайки, че после н€ма да чист€т. ѕровер€вайте работата им и от тази гледна точка.
“Ѕоклукът” може да е в комуникационните канали и то не заради постав€ни от н€кого преп€тстви€, а заради дребни неуредици, които не вли€€т съществено на процеса, но осезателно го забав€т.  
Ќапример, в периода на разработка в склада на компани€та не е била прокарана мрежа. »нформаци€та е била пренас€на на външни носители, при това много оперативно и отговорно. —поред тази ситуаци€ е настроен процеса в системата за бюджетиране. —ега вече складът е свързан към корпоративната мрежа, обаче си комуникира само с отдела по човешки ресурси, във връзка с данните за нормиране на труда. Ќикой не се сеща да използва мрежата и в процеса на бюджетното управление.  

4. (Seiketsu): «—тандартизаци€»
“ази стъпка предполага поддържане на състо€нието след изпълнението на първите 3 стъпки. Ќезависимо, че изглежда очевидна, т€ е доста сложна.  
¬ системата тр€бва да бъде заложен механизъм, управл€ващ  поддържането на ред. “ова не е толкова просто, тъй като става дума за вграждане на управление в управлението. ѕри това, системата е достатъчно отворена и в не€ е възможна известна свобода на действи€. ћогат да се извеждат определени отчети, да се анализират различни аспекти на бизнеса. “ези възможности не тр€бва да се ограничават (иначе системата н€ма да е полезна), но не всички експерименти тр€бва да се поддържат, тъй като при всеки от т€х се генерира “боклук”.  
¬ъзможни са два варианта. ѕърви – да се определи отговорник за почистването от ненужна информаци€. ¬тори – всеки да почиства след себе си. —ъздайте процедура за това как тр€бва да се постъпва, ако създадени€т отчет се е оказал ненужен.
¬ъпросът има и психологическа страна. «а един мениджър е сложно да признае, че отчетът, който е искал се е оказал ненужен. јко корпоративната култура не насърчава търсенето на нови подходи, страхът от грешки ще е по-силно изразен. ћакар че, грешката също е н€какъв резултат.
«атова основа за прилагане на принципите 5S е не формалната процедура, а философи€та.

5. (Sitsuke): «”съвършенстване» - изграждане на навици за точно изпълнение на установените правила, процедури и технологични операции.
”съвършенстването е задължително. Ќе съществуват окончателни системи. ѕромен€ се външната среда, промен€т се и хората, които биха могли да допринесат с нещо ново. “р€бва да има възможност за това. —истемата тр€бва да се създава така, че в не€ лесно да могат да бъдат вграждани нови елементи.
ћного важно е в работата по усъвършенстване да участват повече хора. »менно хората са тези, които могат да предложат нещо ново. » дори незначителни подобрени€, ако са много на брой ще имат съществен ефект. ќбаче не тр€бва да се стига до хаотично колективно творчество. ƒейността по усъвършенстване тр€бва да се регламентира с прости и €сни правила, които лесно се спазват и трудно се нарушават.

¬ заключение
Ќавиците за управл€емо развитие не се създават изведнъж. ¬ тази насока от мениджъра се изисква майсторство. ћоже да минат 2-3 години, преди процесът да стане естествен за организаци€та, съществуващите ограничени€ да станат незабележими, а стремежът за посто€нно развитие – “вродена” потребност.

ѕовече за философи€та KaiZen можете да прочетете в стати€та на д-р јлександър Ўирлетов “Ќепрекъснатото усъвършенстване - ключ към корпоративни€ успех”, публикувана в бр. 6/ 2006 на списание CIO


© јй —и “и ћедиа ≈ќќƒ 1997 - 2018 | –еклама | «а нас
ƒействителни собственици на насто€щото издание са »во √еоргиев ѕрокопиев и “еодор »ванов «ахов