Този сайт използва бисквитки (cookies). Ако желаете можете да научите повече тук. Разбрах

CFO Статии

Елка Цанкова: Приходите и брутната печалба са приоритет на CFO-тата

Кооперация Панда е мастър франчайзер на Office 1 Superstore за България. От март тази година председател на Управителния съвет на компанията е Елка Каменова-Цанкова, която преди това заемаше длъжността директор „Финансова и административна дейност“. В интервю за CFO Online Цанкова споделя какви са приоритетите на финансовите директори в момента, с какви решения се сблъскват те всеки ден и как трябва да се държат по време на криза.

10 август 2010, 8354 прочитания

Елка Цанкова, председател на Управителния съвет на кооперация Панда.

Елка Цанкова, председател на Управителния съвет на кооперация Панда. Снимка: CFO


Г-жо Цанкова, според вашите наблюдения, пред какви трудности са изправени финансовите мениджъри в България?

Ситуацията е доста напрегната за всички. Сега е моментът на най-големите предизвикателства за всички, не само за финансовите директори. Това споделят много мои колеги и на 100% е валидно и в нашата компания. В момента трябва да се полагат 5-10 пъти повече усилия, за да се постигнат едни резултати, които преди две години се постигаха много по-лесно. И първият и основен приоритет това са приходите и брутната печалба, която се гони особено в търговските организации. И вторият основен приоритет е оптимизация на разходите по отношение на средства, които не са пряко свързани с основната търговска дейност поне в рамките на нашата организация. Говорим за административни разходи, разходи за транспорт, всякакви видове представителни обучения. Най-голямото предизвикателство е да намерим баланса, при който няма да пострада търговската дейност и в същото време ще направим оптимизация, така че да можем да подобрим нетната печалба.

Какви добри практики следвате при управлението на финансите в Кооперация Панда?

Най-лошото в момента е, че добрите практики от преди години вече не са добри практики. Сега сме в една ситуация и обстановка, която изисква почти седмично и месечно да ревизираме основно политиката, бюджетите, цялото финансово поведение по отношение на нашите контрагенти, доставчици и клиенти, за да можем максималнмо ефективно да си управляваме оборотния капитал. Сега основният ни фокус е оборотният капитал, стокови наличности, обращаемост, плащания, събиране на вземания. Толкова голям фокус върху тези неща не сме имали. Защото, когато продажбите растат, някак си всеки се чувства по-комфортно. Когато имате едно отложено плащане от доставчик, имате един стоков кредит, можете пак да си позволите с по-лека ръка да поддържате по-голям склад, малко по-голяма обращаемост, само и само да не губите продажби. Сега обаче, когато продажбите не растат, а се свиват, е много трудно да се прогнозира дори за следващия месец какво ще бъде положението. Трябва да бъдем изключително гъвкави по отношение на управлението на оборотния капитал – колко точно стока, не твърде много, но не и малко, за да не губим продажби, колко да е кредитният лимит към клиенти - дали да даваш неотложено плащане, дали да бъдеш малко по-гъвкав към клиентите. Те са ни били лоялни пет години, но сега имат известни затруднения. Дали да спрем да им даваме стока или да ги подкрепим в някакъв момент. На практика това са ни ежедневните проблеми, мисли и решения, които вземаме.

От перспективата на новата си позиция на председател на Управителния съвет на Кооперация Панда на какво ще наблягате в управлението на финансите?

В момента основният ни приоритет, пак казвам, е оборотният ни капитал. Нашите големи инвестиционни проекти като нови сгради в момента са спрени. Развиваме магазинната си мрежа, имаме инвестиции, които са свързани с откриване на нови магазини там, където сме преценили, че покритието ни не е достатъчно добро. Имаме и малка промяна в портфолиото на продуктите. Но това не са многото милиони инвестиции, които в предишните години сме правили. Още повече, че все пак имаме договорени сравнително добри условия от нашите доставчици, част от инвестицията можем и като оборотен капитал да я ползваме. Фокусът в момента освен мениджмънта на пари, е повишаване на контрола върху операциите в магазините. Дори планираме да разширим звеното „Вътрешен контрол“ и т.нар. рeвизори като брой служители, за да си гарантираме, че няма да има злоупотреби в магазините.

На кого според вас трябва да е подчинен ИТ директорът? На финансовия мениджър или на изпълнителния директор?

Въпросът е доста интересен и може много да се разсъждава по него. И двете позиции имат много плюсове и минуси. Според мен всяка компания трябва да вземе индивидуално решение, защото първо, важни са фигурите, професионалистите, потенциалът им и техните компетенции. Второ, естеството на работа. При нас то е такова, че имаме огромен брой компютри, системи, непрекъснато комуникации между магазините и това е изключително приоритетно за целия ни бизнес. Според мен в такива структури като нашата може би е по-редно ИТ да не е част от финансовия отдел.

Как се вземат решения за дадена ИТ инвестиция във вашата компания?

При нас решенията в момента се вземат от топ мениджмънт отбора. Обсъждат се в една дискусия, всеки един от колегите има възможност да представи проекта си, да го сподели с останалите колеги и да го защити и като инвестиция, и като срокове. В общи линии се опитваме заедно да определяме основните си приоритети в момента, защото всеки един иска неговият проблем да бъде решен първо, защото това е сфера, в която той работи и в която се опитва да си наложи позициите. Но в крайна сметка има неща, които могат да търпят отлагане на ниво компания. Всички мениджъри от всички дирекции трябва да бъдат въведени в едно такова решение, за да е ясно защо сега ще развием CRM модулите, а след това например останалите, които са необходими в административен отдел например. Едното има много бързо отношение към резултатите, продажбите, приходите, а другото има отношение към последващия контрол и вътрешните операции, като фокусът в търговските организации е винаги продажбите. Така винаги проектите, които са пряко свързани с продажбите, са приоритетни.

В заключение, какви качества бихте откроили като важни за финансистите в кризата?

Всеки един бизнес има своите специфики и особености. Всъщност най-важното е човек наистина да познава добре бизнеса си, да знае къде са му силните и слабите страни и максимално да се опитва да тушира слабостите си за сметка на подчертаване на силните страни. Това обаче е едно много трудно за правене, колкото и да се опитваме да бъдем добри професионалисти. Особено когато сме вътре в организацията години наред. Тогава е трудно човек сам да се критикува и да види пропуските си. В такива моменти не е лошо да се обръщаме към някакъв външен поглед под формата на консултанти, дори и одиторите в някакъв момент могат да сверят часовниците ни. Обмяната на опит между колеги, споделяне на добри практики в отделните сегменти на бизнеса също са много полезни, защото колкото повече си помагаме в момента и въвеждаме добрите практики в другите компании, толкова по-успешни ще бъдем.

Елка Каменова-Цанкова започва работа в Кооперация Панда през 2002г. като мениджър “Управленско счетоводство”, след което става ръководител на „Финансов отдел“. От септември 2009г. до началото на юли 2010г. Цанкова е директор “Финансова и административна дейност”. От март 2010г. тя е председател на Управителния съвет на компанията. Преди да стане част от екипа на Кооперация Панда, Цанкова е експерт-консултант към фирма dWare, специализирана в разработването и внедряването на информационни системи за управление на фирми и банки. Цанкова е и един от учредителите на Клуба на финансовите директори в България. Тя има магистърска степен по “Счетоводство и контрол” от Университета за национално и световно стопанство - София.
© Ай Си Ти Медиа ЕООД 1997 - 2018 | Реклама | За нас
Действителни собственици на настоящото издание са Иво Георгиев Прокопиев и Теодор Иванов Захов