Този сайт използва бисквитки (cookies). Ако желаете можете да научите повече тук. Разбрах

CFO Статии

Милен Маринов: Ефективното управление се базира на процеси, организация и ефективни комуникационни канали

Ако една компания няма визия, стратегия и усет за пазара, тя не може да постигне добри резултати. Но бойното поле на бизнеса е осеяно и с компании, които при перфектна визия и отлични печалби са се провалили заради лошо управление на паричните потоци

25 септември 2012, 3615 прочитания

Приста Ойл е лидер в производството и продажбите на моторни и индустриални масла в Югоизточна Европа. Компанията развива своята дейност в над 20 страни от региона, като в някои от тях пазарният и дял е над 50%. Сред държавите с най-значително пазарно присъствие на продуктите с търговската марка ПРИСТА се открояват България, Румъния, Турция, Сърбия и др.
Производствeните мощности на Приста Ойл се създават и развиват по най-модерни и иновативни технологии в резултат на собствени проучвания и разработки, а също така и в сътрудничество с водещи компании, в петролната и химическата индустрии - като Chevron Global Lubricants (Texaco), ERGON, GreenChem и др. Компанията притежава собствени заводи в България и Турция, в които се произвеждат смазочни материали, греси, експлоатационни течности за автомобили и автокозметика.
За стратегията на Приста Ойл в условията на глобална икономическа криза и за ролята на доброто финансово управление в бизнеса разговаряме с Mилен Маринов - групов финансов контролер на Приста Ойл.

Милен Маринов

Mилен Маринов e групов финансов контролер на Приста Ойл. На тази позиция е от 4 години и отговаря за финансовата отчетност в рамките на цялата група. Професионалният му опит преди това включва 11 години работа в консултантската компания PricewaterhouseCoopers, от които 4 г., в България, 3 г. в Канада и 4 г. в САЩ. Завършил е две специалности в УНСС – първо “Международни икономически отношения”, а след това и “Счетоводство и контрол”. Сертифициран е като експерт счетоводител по американските счетоводни стандарти - Калифорнийския съюз на дипломираните експерт-счетоводител и като експерт по счетоводни разследвания на измами към Асоциацията на дипломираните разкриватели на измами, САЩ .

Г-н Маринов, вашият професионален опит включва над 10 г. работа в САЩ и Канада. На фона, на предишния ви опит, какво е специфичното за финансовото управление на Приста ойл?

Приста Ойл Груп е регионална компания с широко географско покритие.  Представена е в над 20 държави, чрез местни подразделения или партньори. Конкретно за условията на нашия български пазар, именно тази международна представеност позволява на компанията да има различни механизми за промяна на своята дейност и за откриване на нови възможности, особено през последните години, в условията на световна икономическа криза.
Възможностите ни са наистина повече, отколкото имат компании, които са представени само на българския пазар. Наше конкурентно предимство е, че работата на много пазари ни осигурява гъвкавост и по отношение на продуктите, и по отношение на суровините. Използваме това за да предоставим на крайния клиент качествени продукти на добра цена, в подходящия момент и при добри условия. Подобен подход е основата за устойчив растеж на нашия бизнес.
Международният мащаб дава достъп до по-широк спектър от клиенти, доставчици, а в някои случаи и до финансови инструменти, които стимулират оптимизацията на работния капитал. Това е сериозно стратегическо и тактическо преимущество.   

Оползотворяването на предимствата, които изброихте несъмнено изисква ефективно управление. Какви са основните предизвикателства за вас?
Разбира се мащабността има и своята цена. Усилията ни са насочени в няколко направления.
Първо, пазарите са различни и не може да се наложи една и съща рамка като шаблон. Навсякъде трябва да се вземат предвид местните условия. Например пазарът в Турция е уникален – много по-различен от този в Унгария, Румъния или която и да е друга страна, в която развиваме своята дейност. Трябва да отчитаме спецификата на този пазар, но за сметка на това, той е в пъти по-голям, отколкото в изброените страни взети заедно.  
Предизвикателства възникват и в чисто оперативен план, когато трябва да се насочат парични и продуктови потоци по възможно най-ефективния и оптимален начин за компанията. Работим в условията на ликвидна криза, не само в България и Европа, а изобщо в световен мащаб. Банките прилагат различни и доста по-рестриктивни критерии, отколкото до 2008 г., което на практика затруднява бизнеса, но това са новите реалности. Тези условия са валидни както за нас, така и за нашите конкуренти. Така че оптималното използване на работния капитал и изобщо на капиталовите средства трябва да се постигне по-най ефективния начин.
В тази насока, различията между отделните пазари и като регулации, и като пазарни условия изискват доста умело маневриране, за да може в рамките на цикъла на завъртане на работния капитал да постигнем най-добрите резултати, a също така и колкото е възможно повече обороти.
При преодоляването на тези предизвикателства ни улеснява това, че в страните, в които оперираме имаме стратегически партньори - в някои случаи това са компании, отговарящи за няколко пазара. Същото се  отнася и за банките, с които работим.

Какви инициативи, насочени към ефективното управление се реализират напоследък в компанията?
Приста Ойл е на пазара вече над 15 години. Имаме установени партньорства и изградена репутация, които допринасят за постигането на добри резултати. Но това не би могло да се случи, ако не се инвестира в човешки капитал. Това е един много сериозен ангажимент на акционерите и на ръководството на компанията, особено през последните години. Защото едно ефективно управление се базира на процеси, на организация, на структура, на ефективни комуникационни канали. Ако това е налице, резултатите не закъсняват.
Както много други компании, ние използваме условията на кризата за да се преструктурираме, така че да бъдем готови за новите реалности, за това, което обещава утрешния ден, когато кризата отмине и всички пак застанат на стартовата позиция. Всъщност условията на криза са катализатор за оптимизиране на процесите в компанията, за преосмисляне на стратегията, за заемане на нови пазaрни ниши. Това е свързано с естествената турбуленция на пазара – във време на икономически спад, едни играчи напускат пазара, а други заемат позиции в него. Протича прегрупиране по вертикала и по хоризонтала. Променят се позициите на лидерите на пазара. Това са естествени процеси. Въпросът е в тези условия компанията да успее да се възползва най-добре от възникващите възможности.  
В същото време условията на криза са един естествен очистващ механизъм. Те водят до оптимизация на разходи, до отпадане на ненужни процеси, до повишаване на ефективността от всяко направление. Всичко това е добре дошло.

В сравнение с предходната година, повишен или понижен е вашият оптимизъм, относно развитието на бизнеса?
От 2 години в Приста Ойл сме в процес на сериозни промени. Те не са пряко свързани с кризата, а са насочени към изпълнението на нашата стратегическа програма. Огромната работа, която е извършена през тези две години обуславя резултатите, които очакваме в средносрочна и в дългосрочна перспектива. Настроени сме оптимистично, тъй като вярваме, че сме на прав път и промените, които осъществяваме ще разкрият нови възможности за компанията и тя ще бъде в състояние да постигне по-добри резултати.
Все пак не трябва да забравяме, че нашата компания, както всички останали е част от пазара. Ние сме участници в този пазар и като клиенти, и като доставчици. Така че за реализирането на нашите планове на 100% е необходимо възстановяване на пазарите. Моето лично мнение е, че такова възстановяване ще настъпи, макар и по-късно отколкото очаквахме. Забавянето, което наблюдаваме е свързано с глобалността на финансовите и капиталовите пазари от една страна и от друга – с чисто политически фактори в нашата част на света. Например едно адресиране на кризисните фактори в условията на ЕС е доста по-сложно отколкото в условията на САЩ (държава с единен пазар). Проблемът е, че в ЕС мерките се вземат с известно закъснение, всяко закъснение води до необходимост от по-силни мерки и към момента, в който се вземат те вече са недостатъчни.
Накратко, когато общата конюнктура се подобри, пред компаниите, включително и пред нас ще се отворят нови възможности. Считаме, че на база промените, които въведохме през последните години, след кризата ще бъдем с добри позиции.     

Към какво е насочена сега стратегията на компанията?
Най-общо казано стратегията ни има за цел постигане на по-добра конкурентоспособност, по-добра ефективност при използването на наетия капитал и добро стратегическо позициониране на пазарите, на които оперираме. Това са трите основни направления, в кото работим. Разбира се зад всичко това стоят поредица от мерки, структурни промени и т.н., насочени към изграждането на платформа, върху която компанията да се развива през следващите години.


Какъв е приносът на финансовата функция в компанията за реализацията на тази стратегия?
Финансовата функция има задачата да осигури необходимите комуникационни потоци и да бъде стожер и регулатор на използването и управлението на капитала с оглед на по-високата му ефективност.  Полагат се целенасочени усилия за развитието на тази функция, с въвеждането на доста промени, включително и по отношение на информационното обезпечаване. Но преди всичко, от критично важно значение е правилното позициониране на функцията в компанията. Считам, че сме успели да намерим добро решение на този въпрос – т.е. да постигнали сме позициониране, при което финансовата функция може да изпълнява задачите си и да бъде ефективна.

В каква степен бизнес резултатите на една компания зависят от доброто финансово управление?
Доброто финансово управление е задължително за всяка компания, независимо колко голяма е тя или колко малка, независимо в коя част на света оперира. Доброто финансово управление не зависи и от външните фактори – то може да се реализира, така както човек може да се облече подходящо независимо от атмосферните условия (дъжд, сняг и т.н.).
Казвам “подходящо”, защото атмосферните условия се променят. Стратегията на компанията също се променя, когато се променят условията на пазара и тенденциите за неговото развитие.
Каквато и да е програмата на една компания, винаги са налице вътрешни и външни рискове. Част от тях са контролируеми други - не. Доброто финансово управление трябва да допринесе за управлението на тези рискове. Така че във всеки момент, при вземане на ежедневните решения и при разработката на стратегията финансовата функция трябва да бъде на „пост”. При изпълнението на стратегията тя трябва да бъде партньор и консултант на бизнеса (а не както в много случаи коректив), за да бъде максимално полезна за компанията.
Моето лично мнение е, че усилията за развитието и позиционирането на финансовата функция са задължителни за всяка компания, а инвестициите в нея (включително в човешки ресурси, информационни системи и т.н.) са едни от най-добре похарчените пари.    
Вярно е, че ако една компания няма визия, стратегия и усет за пазара, тя не може да постигне добри резултати. Но пък е и факт, че бойното поле на бизнеса е осеяно с компании, които при перфектна визия и отлични печалби са се провалили заради лошо управление на паричните потоци.
Бих обобщил, че за да бъде успешна една компания тя трябва да има добър бизнес модел, усещане за пазара, контакти и стратегия, добри мениджъри, които да развиват бизнеса и от друга страна добра финансова функция, която да ги подпомага във всяко отношение.

Напоследък доста се говори за ролята на финансовите иновации. Според вас, къде могат да се търсят иновативни подходи във финансовото управление?  
От както свят светува принципите за добро управление винаги са били едни и същи. Да, променящата се среда налага някои иновации, за да има една реципрочност и адекватност, но иновациите се диктуват от пазара. Ако например се появят нови регулации, трябва да реагираме с въвеждането на съответна организация. Ако фининасовите и капиталови пазари се развият в такава степен, че да предложат използването на различни инструменти – гъвкави схеми, облекчени условия и т.н., трябва да се възползваме от тях. Същото важи ако се появят възможности за използване на данъчни облекчения и т.н.  


Върху какви аспекти от работата на финансовите отдели считате, че е важно да се обърне внимание сега, за да се осигури успешната им работа  в перспектива?
Сега е подходящият момент за преструктуриране и оптимизиране на процеси и на функции. Това е валидно не само в областта на финансите, а изобщо на функции, които са критично важни за работата на компанията - например в областта на управление на цикъла на доставките и на продажбите и т.н. Сега е моментът да се огледат всички лостове и механизми за постигане на по-висока ефективност  - особено при използване на работния капитал, адресиращ типичния за кризата проблем с ликвидността.
Важно е да се обърне внимание също така на оптималното използване на разходите, на структурирането на процесите, на информационното осигуряване – това са неща, за които не остава време в период на икономически възход и бум на пазара.

Въпросите зададе Надя Кръстева

© Ай Си Ти Медиа ЕООД 1997 - 2018 | Реклама | За нас
Действителни собственици на настоящото издание са Иво Георгиев Прокопиев и Теодор Иванов Захов