Балансираната карта за оценка и стратегическо управление на бизнеса – Част 1: Въведение

В първата част на тази статия се запознахме с основната идея на Balanced Scorecard   и на начинът, по който концепцията обхваща всички ключови фактори, от които зависи успехът на компанията, разделени в четири основни групи (аспекти) – “Финанси”, “Потребители”, “Вътрешни бизнес процеси”, “Познания и развитие”. Тук ще се спрем на основните етапи при прилагане на концепцията.

Процесът на изграждане и изпълнение на балансираната карта преминава през няколко етапа:

Първи етап:  Изясняване на визията и стратегията на организацията. Това изисква определяне на стратегическите области на организацията, т.е. с какво тя трябва да се занимава и какви резултати реално могат да бъдат постигнати в тези области. Визията е представата за това, как трябва да изглежда организацията. Ясната стратегия изисква определяне на конкретни цели. Необходимо е да се определят ключовите аспекти и конкретните цели за всеки един аспект.

Втори етап: Определяне на показатели (измерители) за всяка поставена цел. За всяка цел трябва да има поне един показател, въз основа на който в последствие ще се оценява постигането на целта. Необходимо е да се определят целевите стойности на показателите (най-често за следващите 3 – 5 години). Целевите стойности трябва да са реално достижими. Някои от използваните показатели имат конкретни количествени параметри, като например финансовите показатели. Други показатели могат да нямат конкретни количествени параметри, като например показателят „Степен на удовлетвореност на клиентите”. Това изисква индивидуален подход към метрифицирането. Много често, стойностите на подобни показатели се определят чрез анкетни проучвания и рейтингова система – скала за оценка от 1 до 10.

Трети етап: Съставяне на програми за достигане на поставените цели. Програмите представляват комплекс от задачи, мероприятия, действия, инструкции, изпълнители, срокове, ресурси, финансиране, отговорници, супервайзери и т.н. За всяка поставена цел трябва да има най-малко една програма.

Четвърти етап: Внедряване, изпълнение, контрол и анализ на изпълнението на балансираната карта. Обикновено, в предприятието се определя отговорен мениджър за балансираната карта, който може да има и сътрудници. Този екип координира дейностите по разработването и изпълнението на балансираната карта и на програмите, както и осъществява контрол върху тяхното изпълнение. Периодично извършва анализ на изпълнението на балансираната карта и отчита постигнатите резултати.

В таблица 2 е представена примерна балансирана карта за оценка на бизнеса и стратегическо управление на средноголямо производствено предприятие – „Екотекс-прима” АД:

Таблица 2: Балансирана карта на „Екотекс-прима” АД

Аспект "Финанси"

Аспект "Клиенти"

   Аспект "Вътрешни бизнес процеси"

Аспект „Познания и развитие”

Каплан и Нортън обръщат внимание на значението, което има четвъртият аспект „Познания и развитие” за достигане целите на организацията. Те го наричат „Инфраструктура” на организацията. „…Организациите трябва да инвестират и в своята инфраструктура – хора, системи и процедури – ако искат да постигнат амбициозните си цели за дългосрочен финансов ръст…” [Kaplan, R. S. and D. P. Norton, 1996].

Цитираните автори разграничават три отделни области (категории) в посоченото направление:
1) Възможности на служителите;
2) Възможности на информационните системи;
3) Мотивация, пълномощия и синхронизиране на личните с корпоративните цели.

При избора на подходящи показатели за оценка в аспект „Познания и развитие”, мениджърите или съответните специалисти трябва да се съсредоточат в тези три категории.  
Каплан и Нортън подчертават, че традиционните системи за измерване са морално остарели, тъй като те използват само финансови показатели, т.е. акцентират единствено върху финансовото представяне на компаниите. Авторите аргументират необходимостта от прилагане на нефинансови измерители като изтъкват взаимната обвързаност на четирите основни аспекта в които се извършва оценката и причинно-следствената обусловеност на участващите показатели.

В заключение

Дефинирането и непрекъснатото актуализиране на целите, показателите, задачите и инициативите във всеки от четирите основни аспекта - „Финанси”,  „Потребители”, „Процеси” и „Познания и развитие” дава основание организацията да се разглежда като обучаваща се  система. На практика, балансираната  карта предоставя възможност за управление на цялостния процес на планиране, регулиране и контрол на стратегическото развитие на организацията. Тя може да се разглежда, като комплексна  програма  за промяна,  посредством  която  е  възможно да  се  изменя  в правилната посока всеки  аспект на  организацията.  Може да се каже, че Balanced Scorecard далеч надхвърля рамките на оценъчен модел. Тя е същевременно и модел за стратегическо управление на организацията. Всичко това обяснява до голяма степен широката и популярност и масовото и внедряване в практиката през последните десетина години.

Използвана литература:
1. Kaplan, R. S. and D. P. Norton., The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston: Harvard Business School Press, 1996
2. Тодоров Л., Съвременни модели за оценка на бизнеса, София, Тракия-М, 2011

Други статии на д-р Любомир Тодоров:
Методи за оценка на бизнес ефективността - Част 1: Исторически преглед

Методи за оценка на бизнес ефективността - Част 2: Същност на стойностно-базирания мениджмънт

Методи за оценка на бизнес ефективността – Част 3: Цената на капитала