Икономическата рецесия, краят на която не се вижда, постави на изпитание финансовите директори. Но в котела с катран, не липсва и лъчичка мед – професионалните навици и компетентност на финансистите се ценят все по-високо. Проучване, проведено наскоро от американското списание CFO сочи, че за 1/3 от финансовите топ мениджъри, кризата е възможност да демонстрират уменията си в нова светлина и да укрепят позициите си в компанията. Оказва се, че най-търсените умения по време на икономически спад са лидерските качества (според 60% от анкетираните), а според 40% - способността за стратегическо мислене.

Оползотворяване на потенциала
Въпреки, че в трудните условия репутацията на финансистите расте, няма съмнение, че повечето от тях с удоволствие биха се отказали от безкрайното “орязване” на разходите и вместо това биха се заели с развитието на компанията. Но за сега, няма как да се премине от едната цел към другата и финансовите директори трябва да намерят подход, който да им позволи едновременно да управляват разходите и да съдействат за ръста на компанията. “За всеки CFO днес е важно да поддържа баланса между неговата традиционна зона на отговорности и необходимостта от предоставяне на анализи и препоръки, необходими за да се формира печеливша стратегия на компанията”, счита Бред Ричмънд, финансов директор на Darden Restaurants.
Накратко, да се събират данни и финансови отчети не е достатъчно. Важното е компанията да може да използва тези данни в своя полза. Именно с това се занимава Бред Ричмънд. Неговата компания управлява империя от ресторанти с годишен оборот $7,2 млрд., част от която са веригите Olive Garden, Red Lobster и LongHorn Steakhouse, представени във всички щати. В каква посока е потенциалът за ръст на тази компания? Може би, тя трябва да поеме към Близкия и Средния Изток.
През 2010 г. Darden сключва споразумение с франчайзинг оператора Americana Group за откриването на минимум 60 ресторанта в Бахрейн, Египет, Кувейт, Ливан, Катар, Саудитска Арабия и Обединените арабски емирства (ОАЕ). Анализът, проведен от Ричмънд показал, че сегментът на ресторантите от среден клас в САЩ все още предоставя възможности за ръст, но търсенето на такъв тип заведения, постепенно ще спада.  
“Разполагайки с тази прогноза, разбрахме, че печалба може да ни донесе бизнесът в нетрадиционни региони. Такава стъпка ни дава възможност да използваме потенциала на нашите търговски марки в най-голяма степен. Растящият пазар на Близкия и Среден Изток изпитва огромна симпатия към американските ресторантски вериги. Нашата експанзия в този и други региони е една от няколкото стратегически инициативи, която сега разработваме в детайли и възнамеряваме да реализираме”, пояснява Ричмънд.

Преосмисляне на ролята
Много CFO охотно се заемат с такава задача и в повечето случаи тя се оказва по силите им. Но често, компаниите им не очакват финансистът да поема нова роля. “Финансовите директори се занимават с това, което повелява длъжностната им характеристика. А в нея се казва да се съсредоточат върху цифрите. Така те се превръщат в тесни специалисти, подобно на директорите по технологиите. Лошо замислената длъжностна характеристика превръща финансовите мениджъри просто в ‘калкулатори’. Така възникват стереотипите”, коментира Джон Котер, почетен професор в Harvard Business School (HBS).
Разрушаването на стереотипите изисква дълбоко разбиране на нюансите. Финансовите директори едва ли биха могли (или искали) да се занимават само с ролята на анализатори и с въвеждането на нови идеи, пребивавайки постоянно в състояние на “мозъчна атака”. Тази задача основно се пада на изпълнителните директори. За финансистите “стратегическото мислене” означава да се решат конкретни задачи, които да помогнат за реализация на идеята.
Крис Тримбъл, професор в бизнес школата на университета в Дармът и автор на книгата “Другата страна на иновациите”, казва, че всеки ръководител на компания има нужда от проницателен партньор по време на старта на нови продукти или излизането на нов пазар. Благодарение на своя опит и характера на професията си, финансовите директори в повечето случаи са в състояние да предоставят необходимата аналитична картина, която помага да бъде реализирана стратегията.
“От всички мениджъри CFO се справят най-добре с определянето и коригирането на критерии за оценяване жизнеспособността на даден продукт или услуга”, твърди Крис Тримбъл.

Забравете за “лошия полицай”
“Финансовият директор е длъжен да цифровизира и коригира маршрута, да развенчава митове и да опровергава съществуващия ред. Вие сте на верен път, ако се опитвате да вникнете във всичко, ако можете да разберете от какво се нуждаят вашите колеги и бизнеса и ако сте способни да отстоявате своята гледна точка”, счита Роуз Маркарио, главен оперативен и финансов директор на Patagonia Inc., производител на спортни дрехи и оборудване. Според нея така описаното поведение не значи да играеш ролята на “лошия полицай” – финансовият директор не трябва да се страхува от спорове за стратегията. Той може да участва в тях, да изслушва мненията на другите и да допринася за намирането на оптимално решение, което да осигури ръста на компанията.   

Проучванията сочат, че малко финансови директори следват, описания от Роуз Маркарио подход и същевременно, че именно такъв подход е необходим.
“Ако финансовият директор е фокусиран само в цифрите, в подготовката на годишния план и във взаимодействието с инвеститорите, той едва ли ще бъде в състояние да помогне на компанията да се движи в правилна посока. Ето защо всеки CFO трябва да се стреми да бъде бизнес партньор, който решава комплексни задачи, а не само финансист или счетоводител. Финансовият директор трябва да напусне своята ‘кула от слонова кост’ и да излезе на ‘фронтовата линия’”, казва Скот ди Валерио, CFO на Coinstar Inc. – компания, чиито приходи за 2010 г. надхвърлят $1,4 млрд.

Идеалният CFO днес
Проучвания, проведени от компанията за подбор на топ мениджъри Russell Reynolds Associates показват, че организациите все по-често търсят финансови ръководители, които са способни да станат пълноценни партньори на изпълнителните директори. “В периода 2003-2006 г. много от обявяваните позиции се наричаха CFO, но реално компаниите търсеха или специалисти по контролинг или финансови мениджъри с наклонности към счетоводството. Тогава компаниите бяха фокусирани основно върху спазването на закона Sarbanes–Oxley и това определяше зоната на отговорностите на CFO – от тях не се очакваше да участват в решаването на стратегически въпроси”, коментира Кристофър Лангхоф, директор по подбора на финансови специалисти в Russell Reynolds.  
Сега ситуацията е съвсем различна. “През последните 18 месеца нямаме нито един клиент, който да търси просто счетоводител. Всички искат стратегически партньори”, подчертава Лангхоф.
Така че, ако вие сте финансов мениджър, ако имате необходимите умения и концепция за развитието на компанията, ако работите в доброжелателна атмосфера и имате добри взаимоотношения с ръководството на компанията, няма прична да не дадете своя принос за стратегическото развитие на компанията. Далновидните финансови директори трябва да се възползват от тази възможност, преди да се промени посоката на вятъра.

* По материали на CFO US