Г-жо Харисън, на какво ви научи работата в международна среда?
Първото нещо, което работата в международна среда ме научи, е, че една задача може да се изпълни по много начини. Всеки ден идваме на работа с определени принципи и разбирания и когато срещнем някой, който мисли по различен начин, ние сме принудени да си зададем въпроса: „Има ли смисъл това? Необходимо ли е, или просто това е начинът, по който аз съм свикнала да работя?“ Това предизвикване на принципите и дори предразсъдъците е много здравословно.

Когато малките ежедневни разминавания преминат, се стига до по-важните въпроси. В Индонезия например, това, което западните държави считат за непотизъм – да  назначаваш на работа свои роднини и приятели, – е почти социално задължение. Тази практика не може да се прекъсне чрез морални или бизнес правила, затова трябва да се въведат подходящи правила, които да посрещат едновременно рисковете в работата и очакванията на работниците и техните семейства. Работейки в такава среда, трябва да направите всичко възможно да прокарате нормалната процедура във вашите бизнес правила, за да създадете наистина ефективна култура на работа. Има разлика обаче между прокарване и прекъсване. Чужденецът като гост в държавата се учи и следва нейните практики. Аз обаче имам ценности, с които не съм готова да правя компромиси, без значение какво се счита за нормално в дадена държава. Има неща, които се правят различно на различните места, но има и такива, които трябва да останат същите, защото са част от корпоративната  идентичност. 

Освен това международният опит ви поставя в средата между крайностите. Едната крайност е, когато служителите, отишли да работят в друга страна, се местят само физически, а не интелектуално. Другата крайност е, когато те загубват основните си ценности. Мисля, че международният опит ви показва, че можете да  постигнете същите цели и да поддържате същите стандарти по многобройни начини. Това е път, който трябва да се извърви.

С какви предизвикателства се сблъсквате в работата си в такава атмосфера?
Аз гледам на предизвикателствата като на задачи. В една от държавите, в които работих,  предизвикателство беше да се узакони общата сума в разплащателната ведомост, т.е. да спрем да плащаме на служителите в брой. Задачата беше много трудна от финансова и културна гледна точка. Но фирмата каза „Ние сме компания, която следва правилата и искаме да помагаме на тази страна не само като назначаваме служители, но и като плащаме данъци“. Така че, по един странен начин, плащането на данъци е предизвикателство в някои случаи.

Освен това като международен мениджър вие трябва да сте готови да вниквате в детайлите, но не защото не се доверявате на служителите, а защото, поне според моя опит, често те правят нещо за първи път. Много е важно да уважавате уменията им и да им помагате. Това означава ясно да разбирате какво всеки се опитва да направи, да общувате по-добре и да инвестирате в себе си, за да сте сигурни, че сте по-добре обучени и с по-богат опит, за да им помагате при трудности. Когато кажа, че нося опит, уча и обучавам, аз го правя, защото не е имало тренинг преди, а не защото хората са необразовани. Дори една от най-хубавите страни на работата ми в България е, че служителите са добре образовани. Нивото на моя екип в blizoo e много високо. Затова бих определила ролята си като ментор и лидер.

Друго предизвикателство е, че не познавате специфичната среда на работа. Тогава е хубаво хората около вас да се чувстват свободни да посочат грешките ви. Работя над това да съм сигурна, че когато греша, хората ще ми го кажат. В различните култури това може да се окаже голямо предизвикателство, тъй като има страни, в които служителите не оспорват мнението с шефа, но според мен това е необходима част от здравословната работна среда.

Какви са вашите отговорности като финансов директор на Blizoo?
Няколко отдела на компанията се отчитат пряко на мен. Това са отдел „Счетоводство“, чийто основни дейности са обработване на транзакции, плащания, билинг на клиентите ни и репортинг, обработване на данъчни, финансови и статистически документи, които се изискват  от българските и македонските регулаторни органи, и разбира се,  от нашите акционери и инвеститори. На мен се отчита и отдел „Финансово планиране и анализи“, който работи по прогнозиране, бюджетиране, специфични анализи на проблеми, бизнес казуси, различни специфични ключови индикатори на представянето и др. С мен работи и търговската част на правният отдел, който отговаря за подписването на договори, всякакви правни въпроси, съгласува дейността ни с изискванията на търговското право и отговаря на казуси, ако има такива. На мен се отчита и отдел „Покупки, поръчки и логистика“, който работи с всички доставчици на blizoo, договаря на най-добрите цени за най-добрите продукти. Под мое ръководство са и отделите „Сливания и придобивания“ и „Човешки ресурси“, който е една от най-важните ми отговорностите в blizoo, тъй като хората са най-важният ресурс в телекомуникационна компания с такава голяма мрежа. Отговарям и за материално-техническата база, автомобилния парк на компанията и рецепцията. Фокусът на дейността ми е доста широк. Член съм на Управителния съвет на компанията.

Споделете някои от добрите практики, които следвате при управлението на финансите в blizoo.
Ние изготвяме прогнозиране за паричната наличност всяка седмица за следващ период от три месеца, което е много полезно по време на криза. Казват, че парите в брой са цар. Разбира се, това не е напълно вярно, но винаги трябва да знаете на кого кога трябва да платите. По отношение на процедурите ни за закупуване, използваме т. нар. tendering - също много добра практика. Обръщаме се към пазара, представяме спецификациите и каним доставчиците да ни дадат цени, срокове и условия, така че да сме сигурни, че получаваме пазарната стойност на това, което търсим. Разбира се, като цяло не приемаме офертите. Тази практика ни позволява да започнем преговорите с ясна представа какви са тенденциите на пазара. Освен това сключваме рамкови договори с нашите доставчици, така че да имаме ясно очертани срокове и условия. По този начин можем да поръчваме това, което ни е необходимо без излишно забавяне заради детайли. Подходът ни е структуриран, за да е максимално ефективен.

Вие сте участвали в сливанията и придобиванията на няколко големи компании  - PricewaterhouseCoopers, Central European Media Enterprises, blizoo. Кои са ключовите моменти, на които финансовите директори трябва да обърнат внимание?
Информационните системи, които са останали от всяка от компаниите, са сред най-големите проблеми при сливанията и придобиванията.

Освен това, различните технологии разделят служителите. Например в blizoo, веднага след сливането, някои от тях можеха да работят само със системата на „Кейбълтел“ или на „Евроком“. И понеже доскоро са били в различни компании, не могат да споделят знание и опит и така да обогатят работната среда. Използването на старите информационни решения доведе до известна неефективност през изминалата година. Сега вече почти сме преодоляли този период. 

Друг много важен апсект при сливанията и придобиванията е отношението към брандинга. Доскоро на някои прозорци на офисите на blizoo в страната стояха залепени стикери на „Кейбълтел“ например. Това трябва да остане в миналото и да се установи нова корпоративна идентичност. Въпреки че този аспект не звучи като финансов проблем, той всъщност е. Има много разходи, свързани с налагане на новата марка на пазара, с вътрешната комуникация, превръщането на брандинга в реална дейност, а не просто залепяне на един стикер върху друг. От изключително значение е финансовите отдели да подкрепят тази инициатива и да осъзнават ценността и за компанията.

Разпределението на отговорностите е друго сериозно предизвикателство при сливанията и придобиванията, което често се превръща в политически въпрос и битка за ръкводните постове. Задържането на двама отговорни мениджъра на едно ниво само създава дупки, през които проектите пропадат. Сливането на линиите на отговорност е труден процес и повечето компании не се справят по най-добрия начин с него заради историята на фирмата, чувствителността на хората и т.н.

Преди 20 години се говореше повече за сливания, защото счетоводството при тази дейност е много по-лесна, отколкото при придобиване. Затова се осъществяваха повече сливания. Счетоводните организации обаче правеха процеса все по-труден и стигнаха до заключението, че винаги едната компания купува другата. Затова в Западна Европа сега е много трудно да се опише сливане. Но при “Кейбълтел” и “Евроком” имаше истинско сливане.  Въпреки това, мога да си представя, че в началото всяка страна е чувствала, че другата я е купила. Двете фирми са били конкуренти и са били обучавани да се състезават една с друга. В един момент те се сливат и много нови неща трябва да се научат. Най-добрият начин това да се случи е чрез събиране на служителите в една работна среда.

Кои са трите основни качества, които един финансов директор трябва да притежава?
Не бих могла да отговоря на този въпрос. Всеки човек има различен стил на работа и различни умения. За моята кариера, личност и начин на работа едно от най-важните умения е високото ниво на техническа компетентност. Инвестирала съм собствените си пари и време в обучения и продължавам да го правя. Защото невинаги хората около мен са добре обучени, а  когато вземам решение, искам да знам, че съм права и, че мога да обясня и да науча хората на техническите неща, които се изискват. Второто най-важно качество за мен е отвореността. Най-важният въпрос е да попитате „Защо?“, а не „Как?“. Често колеги идват при вас и казват, че имат нужда от нещо.  Първата ви реакция е да помислите как да им го предоставите. Но ако знаете защо им е необходимо, може да намерите по-бърз начин да го осъществите. И третият важен аспект е да запомните, че сами не можете да постигнете всички цели. Трябва да разпознавате уменията на хората и да ги поставяте на правилното място, така че да им помагат, а не да им пречат. След това трябва да ги оставите да работят. Делегирайте задачите, след като сте подготвили средата за това.