“ози сайт използва бисквитки (cookies). јко желаете можете да научите повече тук. –азбрах

CFO —татии

 арън ’арисън, финансов директор на blizoo: »нформационните системи са сред най-големите проблеми при сливани€та и придобивани€та

“елекомуникационната компани€ blizoo е създадена през 2010г. от сливането на двата кабелни оператора Д ейбълтелУ и Д≈врокомУ. ќт кра€ на миналата година неин финансов директор е  арън ’арисън. “€ има богат опит в управлението на финансите, който включва заемане на мениджърски позиции в компаниите Unilever, PricewaterhouseCoopers, Baker Tilly, Central European Media Enterprises.  ариерата и € отвежда в различни части по света като »зточна ≈вропа и –уси€, където прекарва над девет години, и »ндонези€. ’арисън е завършила т. нар. класическа специалност в университета ќксфорд във ¬еликобритани€ Ц политика, философи€ и икономика. ¬ разговор с нас т€ сподел€ какви са предизвикателствата, свързани с работата в международна среда, основните моменти при сливани€та и придобивани€та и разказва за отговорностите си в blizoo.

от јнели€ —то€нова, 25 март 2011, 5453 прочитани€

 

Ѕлизу

√-жо ’арисън, на какво ви научи работата в международна среда?
ѕървото нещо, което работата в международна среда ме научи, е, че една задача може да се изпълни по много начини. ¬секи ден идваме на работа с определени принципи и разбирани€ и когато срещнем н€кой, който мисли по различен начин, ние сме принудени да си зададем въпроса: „»ма ли смисъл това? Ќеобходимо ли е, или просто това е начинът, по който аз съм свикнала да работ€?“ “ова предизвикване на принципите и дори предразсъдъците е много здравословно.

 огато малките ежедневни разминавани€ преминат, се стига до по-важните въпроси. ¬ »ндонези€ например, това, което западните държави считат за непотизъм – да  назначаваш на работа свои роднини и при€тели, – е почти социално задължение. “ази практика не може да се прекъсне чрез морални или бизнес правила, затова тр€бва да се въведат подход€щи правила, които да посрещат едновременно рисковете в работата и очаквани€та на работниците и техните семейства. –аботейки в такава среда, тр€бва да направите всичко възможно да прокарате нормалната процедура във вашите бизнес правила, за да създадете наистина ефективна култура на работа. »ма разлика обаче между прокарване и прекъсване. „ужденецът като гост в държавата се учи и следва нейните практики. јз обаче имам ценности, с които не съм готова да прав€ компромиси, без значение какво се счита за нормално в дадена държава. »ма неща, които се прав€т различно на различните места, но има и такива, които тр€бва да останат същите, защото са част от корпоративната  идентичност. 

ќсвен това международни€т опит ви постав€ в средата между крайностите. ≈дната крайност е, когато служителите, отишли да работ€т в друга страна, се мест€т само физически, а не интелектуално. ƒругата крайност е, когато те загубват основните си ценности. ћисл€, че международни€т опит ви показва, че можете да  постигнете същите цели и да поддържате същите стандарти по многобройни начини. “ова е път, който тр€бва да се извърви.

— какви предизвикателства се сблъсквате в работата си в такава атмосфера?
јз гледам на предизвикателствата като на задачи. ¬ една от държавите, в които работих,  предизвикателство беше да се узакони общата сума в разплащателната ведомост, т.е. да спрем да плащаме на служителите в брой. «адачата беше много трудна от финансова и културна гледна точка. Ќо фирмата каза „Ќие сме компани€, ко€то следва правилата и искаме да помагаме на тази страна не само като назначаваме служители, но и като плащаме данъци“. “ака че, по един странен начин, плащането на данъци е предизвикателство в н€кои случаи.

ќсвен това като международен мениджър вие тр€бва да сте готови да вниквате в детайлите, но не защото не се довер€вате на служителите, а защото, поне според мо€ опит, често те прав€т нещо за първи път. ћного е важно да уважавате умени€та им и да им помагате. “ова означава €сно да разбирате какво всеки се опитва да направи, да общувате по-добре и да инвестирате в себе си, за да сте сигурни, че сте по-добре обучени и с по-богат опит, за да им помагате при трудности.  огато кажа, че нос€ опит, уча и обучавам, аз го прав€, защото не е имало тренинг преди, а не защото хората са необразовани. ƒори една от най-хубавите страни на работата ми в Ѕългари€ е, че служителите са добре образовани. Ќивото на мо€ екип в blizoo e много високо. «атова бих определила рол€та си като ментор и лидер.

ƒруго предизвикателство е, че не познавате специфичната среда на работа. “огава е хубаво хората около вас да се чувстват свободни да посочат грешките ви. –абот€ над това да съм сигурна, че когато греша, хората ще ми го кажат. ¬ различните култури това може да се окаже гол€мо предизвикателство, тъй като има страни, в които служителите не оспорват мнението с шефа, но според мен това е необходима част от здравословната работна среда.

 акви са вашите отговорности като финансов директор на Blizoo?
Ќ€колко отдела на компани€та се отчитат пр€ко на мен. “ова са отдел „—четоводство“, чийто основни дейности са обработване на транзакции, плащани€, билинг на клиентите ни и репортинг, обработване на данъчни, финансови и статистически документи, които се изискват  от българските и македонските регулаторни органи, и разбира се,  от нашите акционери и инвеститори. Ќа мен се отчита и отдел „‘инансово планиране и анализи“, който работи по прогнозиране, бюджетиране, специфични анализи на проблеми, бизнес казуси, различни специфични ключови индикатори на представ€нето и др. — мен работи и търговската част на правни€т отдел, който отговар€ за подписването на договори, вс€какви правни въпроси, съгласува дейността ни с изисквани€та на търговското право и отговар€ на казуси, ако има такива. Ќа мен се отчита и отдел „ѕокупки, поръчки и логистика“, който работи с всички доставчици на blizoo, договар€ на най-добрите цени за най-добрите продукти. ѕод мое ръководство са и отделите „—ливани€ и придобиван舓 и „„овешки ресурси“, който е една от най-важните ми отговорностите в blizoo, тъй като хората са най-важни€т ресурс в телекомуникационна компани€ с такава гол€ма мрежа. ќтговар€м и за материално-техническата база, автомобилни€ парк на компани€та и рецепци€та. ‘окусът на дейността ми е доста широк. „лен съм на ”правителни€ съвет на компани€та.

—поделете н€кои от добрите практики, които следвате при управлението на финансите в blizoo.
Ќие изготв€ме прогнозиране за паричната наличност вс€ка седмица за следващ период от три месеца, което е много полезно по време на криза.  азват, че парите в брой са цар. –азбира се, това не е напълно в€рно, но винаги тр€бва да знаете на кого кога тр€бва да платите. ѕо отношение на процедурите ни за закупуване, използваме т. нар. tendering - също много добра практика. ќбръщаме се към пазара, представ€ме спецификациите и каним доставчиците да ни дадат цени, срокове и услови€, така че да сме сигурни, че получаваме пазарната стойност на това, което търсим. –азбира се, като ц€ло не приемаме офертите. “ази практика ни позвол€ва да започнем преговорите с €сна представа какви са тенденциите на пазара. ќсвен това сключваме рамкови договори с нашите доставчици, така че да имаме €сно очертани срокове и услови€. ѕо този начин можем да поръчваме това, което ни е необходимо без излишно забав€не заради детайли. ѕодходът ни е структуриран, за да е максимално ефективен.

¬ие сте участвали в сливани€та и придобивани€та на н€колко големи компании  - PricewaterhouseCoopers, Central European Media Enterprises, blizoo.  ои са ключовите моменти, на които финансовите директори тр€бва да обърнат внимание?
»нформационните системи, които са останали от вс€ка от компаниите, са сред най-големите проблеми при сливани€та и придобивани€та.

ќсвен това, различните технологии раздел€т служителите. Ќапример в blizoo, веднага след сливането, н€кои от т€х можеха да работ€т само със системата на „ ейбълтел“ или на „≈вроком“. » понеже доскоро са били в различни компании, не могат да сподел€т знание и опит и така да обогат€т работната среда. »зползването на старите информационни решени€ доведе до известна неефективност през изминалата година. —ега вече почти сме преодол€ли този период. 

ƒруг много важен апсект при сливани€та и придобивани€та е отношението към брандинга. ƒоскоро на н€кои прозорци на офисите на blizoo в страната сто€ха залепени стикери на „ ейбълтел“ например. “ова тр€бва да остане в миналото и да се установи нова корпоративна идентичност. ¬ъпреки че този аспект не звучи като финансов проблем, той всъщност е. »ма много разходи, свързани с налагане на новата марка на пазара, с вътрешната комуникаци€, превръщането на брандинга в реална дейност, а не просто залеп€не на един стикер върху друг. ќт изключително значение е финансовите отдели да подкреп€т тази инициатива и да осъзнават ценността и за компани€та.

–азпределението на отговорностите е друго сериозно предизвикателство при сливани€та и придобивани€та, което често се превръща в политически въпрос и битка за ръкводните постове. «адържането на двама отговорни мениджъра на едно ниво само създава дупки, през които проектите пропадат. —ливането на линиите на отговорност е труден процес и повечето компании не се справ€т по най-добри€ начин с него заради истори€та на фирмата, чувствителността на хората и т.н.

ѕреди 20 години се говореше повече за сливани€, защото счетоводството при тази дейност е много по-лесна, отколкото при придобиване. «атова се осъществ€ваха повече сливани€. —четоводните организации обаче правеха процеса все по-труден и стигнаха до заключението, че винаги едната компани€ купува другата. «атова в «ападна ≈вропа сега е много трудно да се опише сливане. Ќо при “ ейбълтел” и “≈вроком” имаше истинско сливане.  ¬ъпреки това, мога да си представ€, че в началото вс€ка страна е чувствала, че другата € е купила. ƒвете фирми са били конкуренти и са били обучавани да се състезават една с друга. ¬ един момент те се сливат и много нови неща тр€бва да се научат. Ќай-добри€т начин това да се случи е чрез събиране на служителите в една работна среда.

 ои са трите основни качества, които един финансов директор тр€бва да притежава?
Ќе бих могла да отговор€ на този въпрос. ¬секи човек има различен стил на работа и различни умени€. «а мо€та кариера, личност и начин на работа едно от най-важните умени€ е високото ниво на техническа компетентност. »нвестирала съм собствените си пари и време в обучени€ и продължавам да го прав€. «ащото невинаги хората около мен са добре обучени, а  когато вземам решение, искам да знам, че съм права и, че мога да об€сн€ и да науча хората на техническите неща, които се изискват. ¬торото най-важно качество за мен е отвореността. Ќай-важни€т въпрос е да попитате „«ащо?“, а не „ ак?“. „есто колеги идват при вас и казват, че имат нужда от нещо.  ѕървата ви реакци€ е да помислите как да им го предоставите. Ќо ако знаете защо им е необходимо, може да намерите по-бърз начин да го осъществите. » трети€т важен аспект е да запомните, че сами не можете да постигнете всички цели. “р€бва да разпознавате умени€та на хората и да ги постав€те на правилното м€сто, така че да им помагат, а не да им пречат. —лед това тр€бва да ги оставите да работ€т. ƒелегирайте задачите, след като сте подготвили средата за това.


© јй —и “и ћедиа ≈ќќƒ 1997 - 2018 | –еклама | «а нас
ƒействителни собственици на насто€щото издание са »во √еоргиев ѕрокопиев и “еодор »ванов «ахов