Този сайт използва бисквитки (cookies). Ако желаете можете да научите повече тук. Разбрах

CFO Статии

3 причини за провала на реформите в компаниите

15 май 2017, 148 прочитания

остави коментар

Почти всеки мениджър може да си спомни случаи от своята практика, когато в неговата или в партньорска компания, въвеждането на някакви промени започва с висока скорост, а след това започва да боксува. В крайна сметка замислените реформи не се осъществяват и търсеният ефект не се постига. Защо?

 

мениджмънт

Ето кои са факторите, които в най-голяма степен пречат реформите да бъдат доведени до край, според наблюденията на трима финансови директори с дълг професионален опит: 

1: Лоша комуникация и недостиг на информация
Висшето ръководство прекрасно разбира огромното значение на визията, стратегическите цели, оперативните планове и ценности, към които компанията трябва да се придържа за да постига своите цели. Но знаят ли достатъчно за всичко това мениджърите от средно ниво и сътрудниците? При провеждането на реформи, основна задача на мениджмънта е ефективното разпространение на пълна и ясна информация сред служителите за въвежданите промени. Ако хората не получат разяснения, те започват сами да интерпретират случващото се. Често в такава ситуация, на преден план излизат противниците на реформите – неформални лидери, които разпространяват своето разбиране за промените, плашейки останалите с уволнения и понижения, тълкувайки по своему неясните послания на ръководството. В резултат, промените се посрещат със силна съпротива. 
Известният със своите успешни реформи в корпорацията General Electric Джак Уелч засяга темата за значимостта на комуникациите в своята книга “Да победиш” (Winning). “Налага се ръководителят постоянно, до пълно изтощение да разяснява на подчинените си концепцията за развитие. Той трябва да сведе нейния смисъл до всеки. Един от най-често срещаните проблеми е, че ръководителите информират за концепцията само своите най-близки колеги, а за редовите сътрудници нейният смисъл остава неясен”, пише Уелч.  

Какво трябва да знаете и правите? 

  • Внедряването на промени – това е на първо място информационна война. Инициаторите на реформата трябва правилно, точно и ефективно да предоставят информация на служителите, като не забравят, че мислещите в стил “преди беше по-добре” със сигурност ще проведат своята разяснителна работа. 
  • Всички изменения са в ръцете на служителите, които работят с клиентите. Това е редовият персонал и средния мениджмънт, а не висшето ръководство, което разработва плановете. Необходимо е персоналът да почувства същността и важността на промените. 
  • Право на сътрудниците е да получат информация за планираните реформи.
  • Задължение на ръководството е да предостави тази информация точно и разбираемо. 
  • За предоставяне на правилната информация трябва да се използват всички възможни средства за комуникация – например вътрешна академия за развитие, семинари, обучения, “мозъчни атаки” с участието на мениджърите от средно ниво и т.н. 
  • Важно е хората да бъдат въвличани в обсъждане на реални проблеми - това е силен мотиватор, тъй като хората разбират, че тяхното мнение има значение. 
  • Важно е да не се оставя без отговор или пояснение нито един въпрос или съмнение от страна на персонала и мениджърите от средно ниво. 


Какво не трябва да правите?

Не прекалявайте с използването на непонятни термини от типа на Lean Production и т.н. Разговаряйте със сътрудниците на разбираем за тях език. Преди всяка среща с персонала си напомняйте, че целта не е да впечатлите хората със своите познания, а да ги запалите по своите идеи. 

2: Неумение да се справите със съпротивата

Когато в компанията се очертават предстоящи, но неясни промени, персоналът преминава от познато и уютно състояние в непривично. Сътрудниците чувстват дискомфорт и на тази почва съпротивата срещу промените расте. В този момент хората започват да се вслушват в неформалните лидери, които не желаят реформи.  
Някои от най-честите причини за саботиране на промените са: 

  • Продължителен успех, пораждащ инерция в компанията
  • Корпоративна култура, в която липсва нагласа към постоянни промени и усъвършенстване
  • Високомерие: “ние доведохме компанията дотук и само ние знаем, как тя може да продължи”
  • Страх от загуба на работа, авторитет или власт в резултат на реформите


По принцип, всяка промяна предизвиква у хората безпокойство и напрежение. Помагайки им да разберат същността, на това, което се случва, може да намалите чувството на тревога и нагласата към съпротива. 

Какво трябва да знаете и правите? 

  • Дайте си сметка, че всичко започва в главите на хората – и съмненията, и увереността.
  • Трябва да разберете страховете, опасенията и съмненията на хората. Важно е да определите кои са положително и отрицателно настроените неформални лидери. 
  • Основното умение, необходимо за реализация на промените е общуването. Трябва търпеливо да изясните на хората своята позиция. Ако хората се съмняват в целесъобразността на промените, срещайте се с тях и разяснявайте. 
  • Хората се страхуват от интензивността на промените. Дайте им информация за ситуацията на пазара и обяснете защо всяко забавяне е опасно.
  • Задавайте на сътрудниците въпроси, с помощта на които те сами да стигнат до извода, че реформите са важни. 
  • Хората се страхуват от грешки. Създайте атмосфера на доверие, споделете какви грешки сте допускали и не наказвайте за неволни грешки. 



3: Несъответствие между думи и дела
Нищо не вреди толкова много на успешните преобразувания, колкото действия на ръководителя, които се разминават с думите му. Хората веднага получават важното съобщение – може да се говори красиво, но да се действа повърхностно. Например, в една крупна компания решиха да въведат дрес-код. Бяха разписани правила, разяснена беше необходимостта от тях, ръководството проведе срещи със старшите мениджъри и с ръководителите на екипи. Всички внимателно слушаха, задаваха въпроси – очевидна бе въвлечеността на персонала.

В определения ден всички служители бяха облечени в съответствие с дрес-кода – с костюми и вратовръзки. Аурата в компанията веднага се промени – всички станаха по-съсредоточени и сериозни, неусетно стилът на общуване се промени. Имаше и неколцина недоволни, но гласът им не се чуваше. 

След седмица обаче, изпълнителният директор се появи без вратовръзка. Няколко дни по-късно, той не беше облечен с костюм. След още една седмица всички останали разхлабиха вратовръзките, а няколко човека ги оставиха вкъщи. След няколко седмици, всички се върнаха към собствения си стил на обличане. 

Не трябва да забравяте мъдрите думи на Ейбрахам Линкълн: “Действията ви говорят толкова високо, че не мога да чуя думите ви”. 

КОМЕНТАРИ

Трябва да сте регистриран потребител, за да коментирате статията
"3 причини за провала на реформите в компаниите"



    

© Ай Си Ти Медиа ЕООД 1997 - 2017 | Реклама | За нас
Действителни собственици на настоящото издание са Иво Георгиев Прокопиев и Теодор Иванов Захов